Pourquoi les leaders veulent des résultats rapides?

Je travaille avec des organisations de tailles différentes, mais l'une des choses qui me fascinent est l'impatience des leaders et des personnes au-dessus d'eux face à la vitesse du changement. Ce qui me fascine encore plus, c'est que beaucoup d'entre eux ne réalisent pas l'impact de leur impatience sur leurs équipes et leurs organisations.

Malheureusement, beaucoup ne semblent pas se rendre compte que les actions qu'ils entreprennent avec cette impatience alimentent le problème plus qu'ils ne l'aident. Cet article détaillera quelques réflexions sur la vitesse du changement et sur ce que les dirigeants pourraient faire au lieu d'être si impatients.

Pourquoi les organisations sont-elles si pressées?

Je vois de nombreuses cultures organisationnelles qui exigent de la rapidité et des résultats. Ces cultures conduisent les gens à travailler aussi fort que possible, aussi longtemps que possible. Les dirigeants de ces organisations sont très exigeants envers eux-mêmes et leurs employés.

Lorsque des organisations comme celles-ci entendent parler des pratiques de développement logiciel Agile, ce qu'elles en comprennent est parfois plutôt effrayant. Mon mythe préféré lié à la vitesse est la suivante : tu es censé livrer plus rapidement lorsque tu es Agile, donc ce qui prenait neuf mois à livrer devrait être terminé en trois mois maintenant.

Quand les organisations recherchent une formule magique, elles ne voient pas que le changement doit aussi s'opérer du point de vue des gens et des mentalités. Ces leaders ne voient que les processus et la nécessité de les optimiser.

Lorsqu'on parle de changement aux dirigeants de ces organisations, ça ne semble jamais aller assez vite. Mais la question se pose : assez vite pour faire quoi? Pourquoi voulons-nous aller si vite? Ce qui est curieux, c'est que lorsque je leur pose ces questions, je n'arrive souvent pas à obtenir une réponse claire de leur part. Mais une chose est sûre, ce n'est pas assez rapide.

Quel est l'impact de l'impatience?

Dans mon travail, je rencontre des chefs d'entreprise dans de nombreux contextes différents tels que des formations, des ateliers ou des mandats de consultation. Chacun de ces éléments me donne une perspective différente sur les cultures organisationnelles et sur la manière dont elles poussent les dirigeants à agir. J'apprends généralement le plus quand je vois ces leaders interagir avec leurs équipes dans le cadre d'ateliers ou de mandats de consultation.

Ce que je vois souvent, c'est que ces dirigeants montrent des signes physiques d'impatience dans la salle. Quand les conversations semblent stagner, ils interviennent et poussent les gens dans la direction où ils veulent aller. Lorsque des conversations ne vont pas dans la direction souhaitée, ils interviennent et intimident (involontairement ou peut-être même volontairement) leurs employés pour qu'ils se conforment.

Quand je parle avec ces dirigeants avant, pendant ou après le mandat, j'entends beaucoup d'entre eux m'exprimer verbalement leur impatience. Certains me disent qu'ils veulent que leurs équipes se reprennent en main, tandis que d'autres expriment leurs frustrations face à ce que leurs employés ne comprennent tout simplement pas.

Je les écoute aussi attentivement et sans jugement que possible, mais le modèle que je vois souvent est qu'ils ne prennent aucune forme de responsabilité personnelle pour ce qui se passe au sein de leurs propres équipes.

Ils ne voient pas comment ils détruisent l'engagement des employés lorsqu'ils intimident les membres de leur équipe ou imposent leurs idées. Ils ne remarquent pas que lors d'une réunion de brainstorming, s'ils parlent plus que leurs employés, apportent des solutions et posent des questions fermées, ils ne permettent à personne d'autre de s'exprimer.

Lorsqu'ils me disent que leurs employés ne comprennent tout simplement pas, ils expriment rarement le fait qu'ils ne savent pas comment renforcer les capacités au sein de leurs équipes. Le plus triste, c'est qu'ils reconnaissent rarement que cela fait partie de leur rôle de leader dans l'organisation.

Pousser les gens est facile, le vrai travail est plus dur…

Quand je vois des leaders imposer leurs idées, très souvent j'ai aussi beaucoup d'empathie pour eux. La collaboration et la communication, comme la plupart des compétences interpersonnelles importantes, ne sont pas vraiment enseignées à l'école. Dans la vie et au travail, nous sommes souvent mesurés en termes de performance en tant qu'individus, alors pourquoi devrions-nous collaborer?

J'ai aussi beaucoup d'empathie pour ces dirigeants parce que souvent, c'est ce qu'ils ont connu dans leurs cultures organisationnelles respectives et à cause de ça, ils ne savent pas qu'il existe une autre façon de faire.

Avec beaucoup de mes clients, je remarque également un modèle similaire où les gens ont une vision très égocentrique du monde. Ils pensent à ce qu'ils veulent réaliser et de ce dont ils ont besoin en tant qu'individus. Lorsque tu essaies d'élever le niveau de la conversation à un niveau différent, par exemple à un niveau où la discussion porte sur ce qui est le mieux pour un groupe, de nombreuses personnes se perdent. Dans cette même discussion, ils continuent de parler d'un point de vue égocentrique.

Le vrai travail en tant que leader est de t'élever pour parler et travailler à partir de ce point de vue du collectif. Lorsque tu commences à vraiment incarner ce point de vue, comment peux-tu agir différemment? À quoi ressemble le succès maintenant? Quels résultats recherches-tu maintenant? Quel est ton rôle pour aider l'équipe à atteindre son objectif commun?

Un exemple concret de quelque chose que je vois très souvent est celui des réunions qui sont bloquées parce que les gens ont du mal à communiquer les uns avec les autres. En tant que leader, comment peux-tu travailler dans cet espace et les aider à renforcer les capacités dont ils ont besoin pour mieux progresser? Il est facile de pousser les gens, mais il faut beaucoup plus de compétences et de patience pour construire quelque chose de viable sur la durée.

Parle de ta vision et l'engagement suivra

Je travaille rarement avec des clients avec l'intention de faire une transformation Agile. Bien sûr, je coache des organisations autour des pratiques Lean et Agile, mais ça fait toujours partie d'une vision plus large que nous essayons de réaliser ensemble.

Simplement dire : « Nous adoptons la méthode Agile » ne signifie vraiment pas grand-chose. Je vois des équipes qui ont une réunion de planification de sprint, des scrums quotidiens, une revue de sprint et une rétrospective. Toutefois, peu de gens dans ces équipes comprennent ce qu'ils doivent accomplir lors de ces réunions.

Le défi est que si tu en parles à ces personnes, elles te diront qu'elles vont très bien, car elles peuvent cocher une case à côté de chacune de ces choses. Elles ne savent tout simplement pas ce qu'elles ne savent pas, mais elles se conforment et font les réunions parce qu'on le leur demande.

Des situations comme celles-ci sont le résultat quand on va trop vite. Les leaders veulent prendre des raccourcis mais tu sais quoi, ça ne marche pas! Tu peux payer maintenant ou payer plus tard, mais il y a un coût à faire le changement correctement.

Quelle est ta vision pour ton groupe? Comment veux-tu que ton groupe soit reconnu? Comment partages-tu cette vision et mieux encore, comment les impliques-tu activement dans sa création et son atteinte? Quel est l'avenir par défaut auquel ton groupe est confronté qui fait que tout le monde devrait se rassembler pour atteindre un objectif commun?

Conclusion

Une chose que je partage souvent avec mes clients est la distinction entre conformité et engagement. Dans cette course aux résultats, es-tu conscient de l'impact de ton impatience sur ton style de leadership personnel? Qu'est-ce que ton leadership personnel crée avec tes équipes? De la peur et de la conformité ou de l'excitation et de l'engagement?

En tant que leader, l'autre piège est de penser que les gens ne peuvent pas détecter ton impatience. Quand tu t'agites dans ta chaise lors de réunions ou que tu refuses d'entendre les gens qui ne disent pas ce que tu veux entendre, les gens le remarquent. Lorsque tu ne prends pas le temps d'écouter leur point de vue et d'agir au sujet de leurs préoccupations, fais-moi confiance, ils le savent!

Donc, si le changement est important pour toi c'est bien, mais comment peux-tu le communiquer à tes équipes ou au sein de ton organisation? Comment peux-tu impliquer les gens dans le changement et exploiter le pouvoir des idées de chacun? Quel est ton rôle dans le développement de la capacité des autres à aider le changement pour qu'il soit durable dans ton organisation?

Cet article est la version originale d'un article publié dans l'édition d'automne 2016 du magazine agileknowhow.com.