Apprendre par la pratique accélère l'apprentissage

Les équipes peuvent accélérer leurs cycles d'apprentissage en adoptant une attitude d'amélioration continue et en les intégrant dans leur travail quotidien existant.

Steffan Surdek
28 décembre 2016
Enfant pédalant une bicyclette

Dans de nombreuses entreprises, l'accent mis sur les résultats crée des environnements dans lesquels les employés pensent qu'ils ne peuvent pas prendre le temps d'apprendre quelque chose de nouveau ou d'essayer quelque chose de différent pour devenir plus efficace. Cette croyance existe également au sein des organisations adoptant des pratiques Lean et Agile, même si, au fond, ces pratiques encouragent les équipes et les organisations à adopter une culture d'amélioration continue.

Comment résoudre la polarité dans les organisations entre le besoin d'apprentissage et le besoin de produire des résultats? Comment favoriser une culture qui permet de prendre le temps d'apprendre et d'essayer différentes approches malgré l'importance qui est toujours placée sur les résultats?

Cet article explore l'apprentissage par la pratique sous différents angles et tente de mettre en lumière diverses façons dont les équipes et les organisations peuvent accélérer leur courbe d'apprentissage en agissant consciemment et en apprenant de leurs résultats.

L'apprentissage Lean et Agile

Les approches Lean et Agile encouragent et valorisent l'apprentissage par la pratique. La structure des Scrums pousse les équipes à s'engager dans un cycle PDCA (Plan-Do-Check-Act, en français Planifier-Réaliser-Vérifier-Agir) continu pour inspecter et adapter en permanence leur fonctionnement et la manière dont ils développent des logiciels.

Pour les équipes Scrum, la revue de fin de sprint est le moment où elles inspectent l'incrément de travail qu'elles ont créé lors de l'itération et examinent ce qu'elles ont appris sur leurs livrables. Sur la base de ces connaissances, les équipes peuvent passer en revue leurs prochains éléments de backlog et s'ajuster quand elles le jugent nécessaire.

La rétrospective de fin de sprint permet aux équipes d'inspecter leurs pratiques et défis actuels, puis de s'adapter en conséquence en ayant les bonnes conversations et en créant un plan d'action.

Une petite équipe de développement avec laquelle j'ai travaillé était sceptique au début sur la façon de faire fonctionner les Scrums dans son environnement, mais l'équipe a décidé de se lancer et de voir ce qui allait se passer. Après un premier sprint difficile, l'équipe a adopté la devise suivante : « Personne ne nous demande d'être parfaits tout de suite. Ils nous demandent de nous améliorer toutes les deux semaines. »

Cette devise a créé de la sécurité pour l'équipe. À chaque rétrospective, elle trouvait un petit changement qu'elle pouvait apporter pour améliorer quelque chose. Sur une période de six mois, l'équipe est passée de celle qui recevait principalement des restants de travail en raison de leur mauvaise réputation à celle qui recevait un travail plus important et plus urgent en raison de sa nouvelle réputation d'équipe qui fournit des résultats de qualité avec des délais rapides.

Lors de sa transformation, l'équipe a décidé de son propre chef d'apporter de nombreux changements auxquels elle aurait probablement résisté s'ils avaient été proposés dès le départ. Certains changements ont bien fonctionné, d’autres non, mais en examinant régulièrement leur fonctionnement, l’équipe a finalement trouvé des solutions.

Lorsque je m'engage avec des clients qui tentent de transformer leur organisation avec des pratiques Lean et Agile, je me retrouve souvent à leur dire de s'attendre à ce que de nombreux problèmes surviennent au début. Je leur dis aussi qu'ils se rendront vite compte que nombre de ces problèmes ont consciemment été balayés sous le tapis au fil des ans et qu'ils doivent maintenant les gérer. Étant donné que les cycles de développement Lean et Agile sont généralement courts, ces problèmes ont tendance à refaire surface plus rapidement et les organisations sont obligées de les gérer plus souvent.


Apprendre à ressentir par instinct

On peut apprendre par la pratique à différents niveaux. Au cours des dernières années, j'en suis venu à voir qu'on peut également apprendre à ressentir les choses à un niveau plus profond, ce que j'appelle « apprendre à les ressentir par instinct ». J'utilise cette expression pour souligner qu'après avoir vécu certaines situations assez souvent, tu sembles simplement savoir instinctivement quand quelque chose passe bien ou mal.

Dans un contexte professionnel, comment ressentir quelque chose par instinct? Pour mieux l'expliquer, je propose qu'on explore quelques exemples concrets de la vraie vie.

J'ai déjà coaché un chef d'équipe qui travaillait avec une équipe difficile de développement logiciel. Les membres de l'équipe étaient désengagés et il lui était difficile d'apporter de nouvelles idées à l'équipe sans avoir de réaction négative.

Le chef d'équipe a eu l'occasion de travailler avec une équipe d'un autre département pendant trois mois. Lorsqu'il a accepté cette tâche, nous avons convenu que ce serait une excellente idée pour lui de profiter de cette occasion pour essayer de nouvelles choses qu'il ne pouvait pas convaincre son autre équipe d'essayer.

Il a connu divers degrés de succès, mais il est resté enthousiasmé par ce qu'il faisait et sa nouvelle équipe a beaucoup apprécié ses efforts. Au bout de deux mois, il savait c'était quoi de diriger une équipe qui voulait travailler ensemble. Il savait aussi c'était quoi d'essayer de nouvelles choses et de s'adapter en fonction de ce que l'équipe avait appris.

Dans l'une de nos conversations, il a partagé qu'il ne voulait pas retourner dans son équipe régulière. Il se remémorait que l'énergie négative présente dans cette équipe le faisait se sentir mal et il savait que quelque chose de différent était possible maintenant. Il avait besoin de ressentir cette différence pour la reconnaître.

Lorsque nous parlons de le sentir par instinct, nous devons être ouverts à l'exploration d'un espace différent. Pour expliquer cela, parlons de l’animation d’une séance de brainstorming dans un contexte d'affaires.

Qu'est-ce qui aide à donner l'impression qu'une réunion s'est déroulée correctement? Dans un environnement professionnel typique, nous pensons généralement aux mécanismes de la réunion, ce qui nous amène à remarquer des choses telles que :

  • La réunion avait-elle un objectif clair?
  • Y avait-il un ordre du jour et des objectifs clairs?
  • Y avait-il un processus clair pour faire un brainstorm efficace?

Ce sont des points évidents à examiner et ils sont faciles à remarquer pour les personnes qui sont portées sur l'analyse. Pour explorer le domaine du ressenti par l'instinct, nous devons commencer à remarquer des éléments plus subtils tels que :

  • Comment était l'énergie dans la salle durant la réunion?
  • Des commentaires ou des mots spécifiques ont-ils suscité une réaction de la part de certains participants?
  • Que disait le langage corporel des participants?
  • Que disaient les commentaires ou remarques sarcastiques des participants? Y a-t-il eu des choses non dites ou implicites?

Le sentir par instinct, c'est prêter attention à ces choses lorsque la réunion se déroule et t'ajuster lorsque tu réalises que quelque chose ne va pas pendant la réunion.


Apprendre par l'expérimentation

Nous travaillons dans des environnements professionnels où souvent, l'accent est mis sur l'obtention rapide de résultats. Dans de nombreuses entreprises, prendre une décision de groupe peut créer de longs débats qui peuvent faire rage dans le but de prendre la décision parfaite et de ne pas commettre d'erreur.

Au cours de mes années de travail avec des clients, j'ai découvert que lorsque j'appelais les tentatives de résolution de problèmes des « expériences », ça donnait la chance aux équipes de ne pas avoir à prendre une décision parfaite tout de suite. Dans les situations où l'équipe ne pouvait tout simplement pas décider, nous avons commencé par identifier clairement ce que nous voulions accomplir, puis nous avons travaillé pour identifier la première étape logique pour atteindre notre objectif.

Avec un client, on voulait créer un tableau de bord pour mieux comprendre notre portefeuille de projets. On a décidé de tenir un atelier pour créer un premier tableau de bord et, au cours de cette séance de travail, l’équipe a examiné la proposition d’un membre de l’équipe et s’est demandé si le tableau de bord proposé était suffisant pour atteindre notre objectif. Au lieu d'en débattre, à titre expérimental, un membre de l'équipe a proposé de construire la proposition sur un mur et de voir à quoi elle ressemblerait avec notre portefeuille de projets réel.

Une fois qu'on l'a construit, on a commencé à se demander s'il répondait à nos besoins. On a exploré ce que ce nouveau tableau de bord nous apprenait sur notre portefeuille de projets et on également exploré ce qu'il y manquait pour qu'il soit plus utile. La création d'un tableau de bord physique sur le mur nous a permis de jouer avec différents scénarios et on a pu voir les résultats tout de suite.

En 90 minutes, l'équipe a conçu avec succès un premier tableau de bord avec lequel tous les membres de l'équipe étaient à l'aise.

Les expériences nous permettent de faire un pas vers notre objectif et d'explorer quelque chose de concret. Cette étape nous permet d'apprendre quelque chose d'utile, comme les vrais problèmes auxquels nous serons confrontés et non les problèmes potentiels à débattre. L'astuce consiste à identifier la quantité d'informations dont tu as besoin avant de commencer à expérimenter.

Une bonne expérience a un objectif d'apprentissage clair et une durée fixe. À la fin, tu dois prendre un moment pour examiner ce que tu as appris et identifier la prochaine étape vers ton objectif sur la base de ces nouvelles connaissances. N'oublie pas qu'une expérience peut échouer, mais que tu peux quand même en retirer un apprentissage et l'utiliser pour identifier ce que tu ferais différemment lors de la prochaine expérience.

L'utilisation du terme « expérience » crée un espace pour que l'équipe puisse échouer. Ça peut également aider à positionner certaines actions comme des mesures temporaires que l'équipe met en place pour explorer comment résoudre un problème.

Avec les équipes Agile, la rétrospective de fin de sprint est un excellent moment pour faire le suivi des expériences actuelles des équipes et identifier les prochaines à explorer. Certaines parties du plan d'action que l'équipe crée dans le cadre de la rétrospective peuvent devenir d'excellentes expériences à essayer lors du prochain sprint.


Intégration de l'apprentissage

Lorsque tu travailles avec des équipes Lean et Agile, il est important de leur donner le temps d'intégrer ce qu'elles apprennent. L'intégration signifie accepter que ça prenne du temps pour changer les comportements et pour que les nouveaux comportements d'équipe deviennent plus naturels.

En travaillant dans diverses organisations, j'entends souvent les équipes de direction me dire que les choses ne changent pas assez vite et que les équipes n'apprennent pas assez vite. C'est ici que le dicton Lean devient vraiment pertinent : « Aller lentement pour aller vite ». Cette plainte des équipes de direction est un symptôme qui explique pourquoi les équipes ont l'impression de ne pas avoir le temps d'apprendre par la pratique.

À titre d'exemple d'intégration, imagine que tu observes une nouvelle équipe Agile après quatre ou cinq sprints. En comparaison avec ses sprints précédents, tu remarqueras peut-être ce qui suit :

  • L'équipe a une meilleure idée de la quantité de travail qu'elle peut planifier dans un sprint.
  • L'équipe a une meilleure compréhension des informations nécessaires pour planifier ses sprints plus efficacement.
  • L'équipe a une réunion Scrum quotidienne plus fluide.
  • L'équipe commence à parler de sujets délicats dans une rétrospective.
  • L'équipe commence à s'approprier son processus de développement et à mieux s'auto-organiser.

Ces types d'améliorations proviennent de l'apprentissage en action de l'équipe et de l'intégration continue des leçons qu'elle apprend.

Un symptôme courant qui montre que l'équipe ne se concentre pas sur l'intégration de nouveaux comportements est lorsque les membres de l'équipe commencent à exprimer leur découragement, car il leur semble qu'aucune de leurs améliorations ne tient. Mais lorsque tu donnes aux équipes le temps d'intégrer ce qu'elles apprennent dans leurs comportements et leurs activités quotidiennes, tu constateras qu'elles pourront éventuellement incorporer encore plus de nouvelles choses dans leur façon de travailler.


Conclusion

Les équipes Lean et Agile doivent s'attendre à apprendre au fur et à mesure en inspectant en permanence leurs livrables ainsi que leurs pratiques et en s'adaptant pour changer les choses qui, selon elles, ne fonctionnent pas.

Apprendre et vraiment ressentir par l'instinct te permettra de mieux comprendre ce qui te semble bien et ce qui ne l’est pas. Une fois que tu as ces connaissances, tu peux laisser ton instinct mieux te guider vers l'atteinte de tes objectifs.

L'apprentissage par des expériences crée un espace pour apprendre en essayant quelque chose et, plus spécifiquement, ça laisse un espace pour les échecs potentiels dont tu peux également apprendre. Les expériences nous permettent de laisser aller notre besoin de certitude, de partir de là où nous en sommes et de progresser de manière itérative et progressive vers où nous voulons aller. L'apprentissage ne doit pas être une perte de temps importante pour les équipes. Ils peuvent souvent accélérer leurs cycles d'apprentissage en adoptant une attitude d'amélioration continue et en intégrant l'apprentissage dans leur travail quotidien existant.



Cet article a été initialement publié en anglais en tant que Executive Update dans le Cutter Consortium en juin 2015.